“民以食为天”，在中国，餐饮是一个古老而生生不息的行业。上世纪八九十年代，改革开放的春风吹遍了全国大江南北，各行各业涌现淘金热，投身餐饮业成为很多人命运的转折点。餐饮行业也随之迎来了高速发展时期，中餐、快餐、火锅、轻餐、茶饮等等，不同细分赛道开始角逐出众多佼佼者。
经过数十年的发展演变，如今中国餐饮行业已进入存量竞争时代，消费趋于理性的当下，大量品牌在规模扩张与流量追逐中起落浮沉。曾经的话题制造者们大多归于平静，有的已经衰落，有的彻底退出历史舞台，历经周期、坚守阵地并且活得依然很好的企业凤毛麟角。
哈尔滨健晟星期天火锅可谓是大浪淘沙后留下的标杆样本之一——扎根东北、专注县域火锅赛道，以三十余年的家族传承、清醒的战略取舍与对人本理念的坚定践行，走出了一条稳扎稳打的区域深耕之路。
近日，联商网对话哈尔滨健晟星期天餐饮管理有限公司董事长张伟，试图从其发展轨迹、管理思考和经营实践中找到区域连锁餐饮品牌生长的底层逻辑。
01
从个店到连锁
健晟星期天火锅的故事，始于1985年哈尔滨的一间中餐小店。张伟的父亲是一个对掌勺有着炽热情感的厨师，凭着一手精湛的厨艺俘获了周边一众食客的胃。彼时，餐饮市场没有如今的花哨内卷，只有“饭菜好吃、待人实在”的朴素准则，而这份初心，成了健晟星期天火锅日后扎根的土壤。
转折发生在1992年。随着东北市井生活日渐活跃，加之相对漫长的寒冷气候，火锅这种兼具热闹与烟火气、暖身又暖心的业态，逐渐成为百姓出门聚餐的首选。敏锐捕捉到这一变化后，张伟父亲果断将业态转型为火锅，凭着对食材的较真、对顾客的真诚积攒起口碑。
1999年，张伟结束了6年的教师生涯，正式从体制内走出，接过父亲的交接棒，带着敬畏转身扎进餐饮业。从一家店变成多家店，从火锅店开到了饺子馆，他一步步把家族小店做成了更大的营生。
2010年，健晟星期天品牌正式启动加盟扩张，依托亲戚朋友的信任圈层快速布局，完成了从“夫妻店”到“区域连锁”的跨越。“当时除了想着开更多的店，赚更多的钱，没其他想法。”回忆起那段岁月，张伟坦言当时年轻、要面子，挣钱是唯一的目的，除了东北三省市场，还计划把门店开往全国。
可快速扩张的背后，隐患也随之浮现。从2010年到2013年，三年的扩张之路并没有创造更大的收益，反而还亏了一百多万。张伟第一次站上了迷茫的十字路口，“不知道接下来该怎么做了”，带着困惑，他跑到北京待了半年，沉下心来反思和学习。经过内部探讨，公司高层一致决定摒弃全国化野心，明确“东北三省县城+电磁炉小火锅+大众消费”的核心赛道，把有限资源扎进最熟悉的土壤，如此一来，经营效率得到了极大提高，品牌规模也实现了跃迁。
2018年，在总门店数量达到300余家之际，张伟做出了一个惊人的决定：停止对外加盟，从“求数量”转向“求质量”，聚焦单店效益，提升精细化运营，同时实行“水库式经营”，走稳定、可持续发展之路。“当时有很多老板觉得挣钱容易，好像店开出来就能赚钱了，其实那并不是因为水平好。就像你到十七楼，你是坐电梯上去的，并不是跑上去的，然后你自以为挺厉害的。”张伟的话一针见血，回过头看，正是这份清醒的认知，让健晟星期天火锅有了穿越周期的底气。
2020年疫情“黑天鹅”来袭，餐饮行业陷入闭店潮，为共克时艰，健晟星期天火锅宣布免除加盟商半年加盟费，门店员工工资照发。张伟说：“员工跟着我们，加盟商信任我们，不能在难的时候把他们推出去。”疫情对很多企业而言可能是灭顶之灾，但对星期天餐饮来说只是发展路上的一个考验，并没有到影响企业生死存亡的地步，这也与品牌前期主动收缩战线不无关系，最大限度地降低了疫情带来的损失。
此后，张伟持续打磨旗下品牌，总体规模也得到了优化，从最高峰的345家店缩减到了如今280多家，其中主品牌健晟星期天火锅维持在230家。这些门店均分布在东北各个县域，以稳定的客流、忠诚的顾客群体，始终维持着正向盈利。近四十年的时光里，健晟星期天火锅没有追过“网红风口”，没有盲目跟风“千店连锁”，只是踩着时代的节奏，一步一个脚印走在发展的轨道上。
02
县域深耕
深入了解健晟星期天火锅的经营体系可以发现，这完全是一个围绕下沉市场的真实消费场景搭建出来的务实经营范本。
在餐饮行业普遍追逐“流量爆款”“全国扩张”的当下，健晟星期天火锅选择扎根东北县域街边市场，不进购物中心，只做大众消费，主打一个“接地气”。谈及渠道选址，张伟表示，购物中心租期短，位置不稳定，且成本偏高，与品牌坚持的长期主义相悖。
他算了一笔账，单店总投入约200万元，疫情前13个月就可以回本，但疫情后这个周期已经拉长至30个月，以8-10年为周期测算回报，门店租期至少要8年，显然购物中心很难满足这一要求。按行业惯例，购物中心店签约往往3年为期，那样的话门店刚开始盈利租期就到了，而且这期间还得保证不亏。加上购物中心品牌在实时调整中，租期一到品牌可能面临着被调换位置，综合考虑还是不进购物中心更为稳妥。
张伟进一步拆解：“我们在做到将近60家店的时候就测算过，400到500平米的店最赚钱，基本上一年之内就回本了。我们还发现纯一楼的物业条件最理想，如果跨层，首先就是损失面积，因为要有楼梯，要有上下两套洗手间，两个料台，这些全都不能产生销售；二楼只要有一桌客人，你就得安排一个服务员。所以一层二层的店浪费面积不说，还不出活儿。”
此外，加盟健晟星期天火锅还有一项“铁律”：不认识的人不做。这无疑是品牌在县域市场立足的关键优势，因为熟人社会形成了高效的信任网络。区域布局上，品牌遵循“深耕县域、适度加密”的原则，单个6-20万人口的县城，最多布局3家店；较大的城市，最多也只开到7家。这种布局，既避免了内部竞争，保障加盟商利益，又能精准覆盖区域客流——毕竟县域消费者认口碑、认熟人，一家门店的好评，能快速传遍整个县城。
不难看出，在门店模型的设计上，张伟也时刻秉持着“长期主义”“实用主义”的信念。精准测算过的临街门店模型，租金远低于购物中心，且可视性到达性更佳、便于管理；电磁炉小火锅的模式，降低了门店消防、安全风险，也适配县域家庭聚餐、朋友小聚的场景。相比那些动辄上千平方米、依赖商场流量的火锅大牌，健晟星期天火锅的“轻量化”，既是品牌特色，也是其应对行业波动的底气。
餐饮业发展到今天，无论路径怎么分化，品类怎么创新，其底层逻辑仍然是遵循消费需求的演变。好比当下一人食餐饮业态的迅速崛起，背后正是个性化消费需求的增长。而在火锅赛道，这一趋势也在催生新物种——单价60元左右的自助旋转火锅品牌正如雨后春笋般涌现。同样都是火锅，可谓狭路相逢，但张伟倒是不担心。
“这种品类一般都在Mall（商场）里面，一个人就能吃。如果说几个朋友想出去搓一顿，一般不会选择那种旋转自助小火锅。”他认为，健晟星期天火锅这样的街边店更具备社交属性，与当下爆火的自主旋转小火锅是两个不同的场景，如此更是印证了品牌不进购物中心的无比正确，避开了直接竞争。
经营特色上，张伟根据东北县域消费场景以及消费水平，将健晟星期天火锅精准锁定大众消费，客单价稳定在55-50元之间，以70后甚至50-60后家庭客群为主力，用真材实料的食材以及真诚的品质和体验留住客群。区别于川渝麻辣火锅，品牌主打北方特色涮肉，牛羊肉选料严苛——主要来自新西兰进口，利用南半球反季节优势，保证全年新鲜供应。
营收结构上，健晟星期天火锅形成了“供应链+加盟门店”的双轮驱动模式：其中供应链年营收近1.9亿元，为门店统一供应底料、食材、耗材；全部门店总营收接近10亿元。依托供应链的支撑，既保障了品牌稳定收益，也实现了门店品质的统一管控。
从规模看，健晟星期天火锅230家门店、整体营收近10亿元，虽不及全国头部品牌，但在东北县域火锅这一细分赛道，已属于体量靠前、经营稳健的第一梯队。张伟透露，做得最好的店一年业绩将近1000万元，当然，面积相对也更大，有900多平米；而500平米左右的标准店，一年业绩600多万元，人效高的也能达到800多万元。
总体算下来，健晟星期天火锅单店年均营收约430万元，显著高于县域大众火锅行业平均水平，在低客单价、高竞争、消费偏弱的东北市场，这一数据体现出极强的单店盈利能力与复购支撑。
更具行业参考价值的是：其总部以供应链1.9亿元为核心收益，加盟店合计贡献超8亿元营收，形成“品牌稳、门店活、供应链强”的良性闭环，在当下加盟连锁普遍“虚胖”的行业现状中尤为稀缺。
东三省县域火锅市场上，与健晟星期天火锅模式类似的还有三家品牌，这几年的行业洗牌下，关门歇业的不少，整体关店率超60%，但星期天火锅仍以230家店占据最大份额。
03
打造品牌护城河
如果说产品与布局是健晟星期天火锅的“骨架”，那么管理理念就是它的“灵魂”。而这份灵魂的核心，来自于对胖东来文化理念的深度践行。
对于胖东来，张伟很敬仰，很早之前就有接触和了解，自己也做过实地考察，但得到的都是碎片化的粗浅的认知。2024年底，张伟加入联商东来商业研究院总裁班，开始深入和系统学习胖东来。东来哥“对员工好”的理念，像一束光照亮了他的经营思路，他开始学习怎么成就员工。于是，健晟星期天火锅的管理模式，开始悄然变革。
在员工激励上，第一步就是涨工资，服务员月薪6000元，远超行业4000元的平均水平；店长年薪最高可达30万元以上，包含工资、奖金与分红，是行业平均水平的两倍。更难得的是，品牌推行“利润共享”机制——连续三年，门店利润的大部分都会分配给团队，门店做得越好，员工拿得越多。比如有家门店去年盈利92.8万元，仅留存30万元用于门店发展，其余全部分给员工，实现了县域普通人难以企及的收入增长。
在管理机制上，品牌引入阿米巴管理方法。尽管目前仍保留着家族式管理的部分特点，但胖东来理念的渗透，让它逐步从“人盯人”的粗放管理，转向“以人为本”的文化践行。理念的转变也给企业经营带来了正向循环，降低了人员流动性，现在健晟星期天餐饮并不缺人。
从对话中可以明显感受到，张伟是一个温和的人，父辈温情式经营熏陶下让他始终保持着谦卑的心态对待顾客。张伟坦言：“作为一个企业，除了自己生存必须的钱之外，你赚更多的钱不回报给别人，不回报给社会，那就白瞎了上天给你这个赚钱的本事。”
不少顾客在他的店里一吃便是二三十年，从年轻吃到年老，构筑成品牌最动人的叙事背景。这份跨越时光的信任，正是健晟星期天火锅在区域市场扎下根的核心——靠真心换真心。直到现在，健晟星期天火锅直营门店每年春节都保持着给老顾客送礼的习惯。
用张伟的话说，“人家能从三四十岁在你这吃到七十岁，够意思不？你赚人家一年的钱了，然后你还不请个客？”于是，每年7月1日直营店店庆日，健晟星期天火锅都会请顾客免费畅吃。
员工不是“打工者”，而是“合伙人”；顾客不是“消费者”，而是“家人”，长达数十年的经营里，健晟星期天火锅将品牌温情融入了市井烟火。在行业内卷的当下，这种温暖的管理模式，成了它最坚固的护城河。
谈及愿景，张伟说希望把自己和爱人开的老店做成百年店，除此之外，想要“培养更多普通人成长”。他计划在退休后创办“餐研院”，专门培养餐饮店长——帮助更多人通过标准化培训后能够独立运营门店，实现经济自主。这份“利他向善”的初心，与胖东来倡导的商业文明如出一辙。
近年来，餐饮行业面临着深刻的行业变革：2025年前三季度全国人均餐饮消费降至33元，较2022年下滑23.3%。东北市场受人口流失、消费能力下降等因素影响下，餐饮品牌压力尤为突出。
健晟星期天火锅的发展轨迹，不仅是一家企业的成长史，更是当前县域餐饮行业的真实缩影。
它的选择，给县域餐饮品牌提供了宝贵的借鉴：不盲目追求规模，不跟风网红营销，而是深耕细分市场，聚焦核心客群，用品质和人心构建壁垒，靠长期主义守住市场。
在餐饮行业普遍陷入“流量焦虑”“成本焦虑”的当下，健晟星期天火锅的故事提醒着每一位从业者：餐饮的本质，从来不是卖产品，而是卖“人心”。当企业把员工放在心上，把顾客放在心上，把责任扛在肩上，市场自然会给出企业想要的答案。
创始人张伟将个人生命经验感悟融入企业管理和发展愿景，使得“百年老店”不仅仅是商业目标，更是一种对抗时代焦虑的生活方式宣言。“不比谁家门店多，比谁活得长久，那才是社会正确的价值导向。”健晟星期天火锅的经营战略充分表明，餐饮企业正在从“规模导向”转向“质量与韧性导向”新阶段。
而如何在不确定环境中构建生存护城河，值得所有企业深思。
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